La santé mentale en médecine vétérinaire, cinquième partie : Créer une culture du bien-être avec le Dr Jen Brandt

Cet extrait provient du dernier épisode d'une série de podcasts en trois parties sur la santé mentale en médecine vétérinaire. Histoires du laboratoire Podcast animé par Brad Ryan (MSC, DVM, MPH), vétérinaire principal des services professionnels chez Antech, en conversation avec Jen Brandt (LISW-S, PhD), directrice des initiatives de bien-être des membres à l'AVMA. 

Dans cet épisode, les docteurs Brad et Jen expliquent comment créer une culture du bien-être mental sur votre lieu de travail.

Vous pouvez écouter l'intégralité de la conversation ici.

Dr Brad Ryan : Le Dr Jen Brandt a consacré toute sa carrière à travailler avec des étudiants vétérinaires et des vétérinaires. Actuellement directrice des initiatives de bien-être des membres de l'AVMA, elle a auparavant occupé le poste de directrice des services aux étudiants à la faculté de médecine vétérinaire de l'Université d'État de l'Ohio. C'est à cette époque que j'ai eu l'occasion de la rencontrer pour la première fois. Près de quinze ans plus tard, les discussions évoluent et le bien-être des étudiants bénéficie enfin de la visibilité qu'il mérite. J'espère qu'à la fin de cette présentation, nous aurons une bien meilleure compréhension de ce qu'est une culture du bien-être, mais aussi de ce qu'elle n'est pas, des avantages d'une prise de conscience du bien-être et des actions que nous pouvons entreprendre, individuellement et en équipe au sein des hôpitaux, pour la maintenir.

Commençons donc par parler de la culture d'entreprise. Qu'est-ce que la culture d'entreprise et comment savoir si vous travaillez dans un environnement qui favorise le bien-être ?

Docteur Jen : Pour résumer la culture d'entreprise en termes simples, je dirais : « Comment on fait les choses ici ? » La culture se façonne à travers les modèles de comportement organisationnels — la manière dont nous communiquons, dirigeons, prenons des décisions, gérons les erreurs et les conflits, accueillons les nouveaux membres de l'équipe et favorisons des limites saines.

On suppose souvent que la culture se résume aux énoncés de mission, aux politiques ou aux affiches murales. Ces éléments ont certes leur importance, mais la culture se révèle bien plus fidèlement dans l'écart entre ce que nous… dire compte et ce que nos comportements ont réellement à offrir montrer Ce qui compte, c'est ce qui est récompensé ou ignoré, ce que les gens se sentent à l'aise de nommer et comment les préoccupations sont traitées.

Par exemple, lorsque des décisions clés sont prises au sommet, sans la contribution des personnes les plus concernées, le pouvoir se concentre vers le haut. C'est un processus décisionnel hiérarchique, indépendamment de la façon dont l'organisation se décrit. Les énoncés de mission expriment des valeurs, mais les comportements révèlent la structure. Lorsque l'information circule dans un seul sens et que les décisions sont prises en silos, le système fonctionne de manière hiérarchique, même s'il utilise un langage comme celui-ci. inclusif ou collaboratif.

Dr Brad : Cela se manifeste si souvent dans les petites choses, que c'est presque comme une mort par mille coupures. De petites choses devenues la norme dans la façon dont les réunions sont gérées et dont les problèmes sont remontés, et nous ne réalisons même pas que ces normes sont peut-être contre-productives et, dans certains cas, nuisibles.

Docteur Jen : J'adore l'expression « la mort par mille coupures », car c'est exactement ainsi que fonctionne la culture d'entreprise. Quand je faisais beaucoup de consulting, ce que j'entendais souvent en premier, c'étaient les valeurs que l'organisation voulait communiquer à l'extérieur : « Nous valorisons le respect. » « Nous valorisons la responsabilité. » « Nous valorisons le travail d'équipe. » Et parfois, ces valeurs… a fait apparaissent de manière constante dans les schémas de comportement organisationnels.

Mais les incohérences étaient fréquentes. Par exemple, une entreprise pouvait affirmer valoriser la responsabilisation, mais un membre de l'équipe pouvait constamment attiser les conflits, provoquer les autres ou adopter des comportements qui minaient la confiance – et ce comportement était toléré, souvent pendant des années. Lorsqu'on posait la question, la réponse était généralement : « Oui, mais… il/elle est compétent(e) dans son domaine. » « Oui, mais… c'est sa personnalité. » « On s'y habitue et on apprend à ne plus le prendre personnellement. »

Le message adressé à tous les autres est clair : certains sont exemptés de toute responsabilité, quelles que soient les conséquences. Et cela influence la culture bien plus qu’une simple déclaration de valeurs sur la responsabilité.

Il est également important de préciser que la culture d'entreprise ne se résume pas aux aspects difficiles. Les équipes peuvent avoir un fort potentiel. positif Les habitudes culturelles aussi – comme donner un coup de main spontanément, partager généreusement ses connaissances ou se réunir pour relever les défis – peuvent devenir invisibles avec le temps et être considérées comme allant de soi, mais elles font partie intégrante de notre façon de faire. Si nous voulons renforcer une culture du bien-être, nous devons être honnêtes sur ce qui fonctionne. et Ce qui ne l'est pas, pour tous les membres de l'équipe

Dr Brad : Il nous faut évaluer cela, n'est-ce pas, Dr Brandt ? Nous devons nous demander si notre culture d'entreprise favorise le bien-être. Définissons donc ce qu'est une culture du bien-être et pourriez-vous nous indiquer quelques piliers qui sous-tendent cette définition ?

Docteur Jen : L'expression « culture du bien-être » peut évoquer différentes réalités, car il n'existe pas de définition universelle et il n'y a pas de solution unique. Cependant, certains piliers fondamentaux restent à prendre en compte.

Au fond, une culture du bien-être au travail est une culture où les gens peuvent accomplir un travail significatif et de grande qualité sans sacrifier leur santé, leur dignité ou leur humanité, car les systèmes, les attentes et les comportements quotidiens sont conçus pour soutenir à la fois le bien-être humain et une performance organisationnelle durable.

Voici quelques piliers à examiner :

• L'équité en action: il ne s'agit pas seulement de dire « nous sommes justes », mais d'avoir des politiques, des pratiques salariales, des opportunités de croissance et des normes quotidiennes qui ne favorisent pas systématiquement certaines personnes ou certains rôles par rapport à d'autres.
• Transparence et suiviLes gens savent comment les décisions sont prises, quelles sont les priorités et comment ces priorités seront mesurées, et les dirigeants font ce qu'ils disent qu'ils feront.
• Leadership qualifié: non seulement des personnes techniquement compétentes, mais aussi des leaders qui savent gérer les êtres humains — communication, conflits, attentes, feedback et responsabilisation — de manière cohérente et efficace
• Sécurité psychologiqueLes gens peuvent poser des questions, admettre leurs incertitudes, exprimer leurs préoccupations et tirer des leçons de leurs erreurs sans craindre l'humiliation ou les représailles.
• Points forts et appréciationLes équipes mentionnent régulièrement ce qui fonctionne bien, et pas seulement ce qui ne fonctionne pas.
• Flexibilité et autonomie raisonnablesDans un cadre clairement défini, les individus sont autorisés à prendre des décisions et ont un certain contrôle sur la manière dont ils effectuent leur travail.

Ce n'est pas la perfection. Ce n'est pas « tout le monde est heureux tout le temps ». C'est un lieu de travail qui prend au sérieux le fonctionnement humain et conçoit l'environnement en conséquence.

Dr Brad : Je pense qu'il serait très facile pour quelqu'un, même un manager bien intentionné, de mal interpréter des initiatives très axées sur l'individu : par exemple, mettre à disposition d'un vétérinaire associé un bureau ou un espace à l'hôpital où il peut écouter de la musique douce et utiliser un diffuseur d'huiles essentielles, ou encore lui offrir dix cours de yoga gratuits. Ce sont d'excellentes initiatives pour prendre soin de soi, certes, mais elles ne s'attaquent pas au problème de fond : la culture systémique.

Docteur Jen : Exactement. Ces ressources individuelles peuvent être réellement utiles, mais elles ne constituent pas une culture du bien-être.

Historiquement, lorsque les organisations parlaient de « santé », il s’agissait souvent de services biométriques : séances d’information sur l’hypertension, programmes de perte de poids, aide au sevrage tabagique. Avec le temps, d’autres types de services ont été ajoutés, comme des cours de yoga, des applications de pleine conscience ou l’accès à des consultations psychologiques. Ces ressources peuvent sans aucun doute être utiles aux individus.

Mais le problème est le suivant : si nous nous contentons de proposer des outils individuels sans examiner l'environnement, nous passons à côté des questions les plus essentielles : quelles sont les conditions sous-jacentes qui façonnent l'expérience des personnes au travail, et qu'est-ce qui aide les gens à avoir la capacité de faire leur meilleur travail de manière durable ?

Car si le système est chroniquement en sous-effectif, imprévisible, punitif ou chaotique, y ajouter des mesures d'autosoins peut revenir à dire : « Bonne chance, faites mieux. »

Et oui, les approches systémiques sont généralement plus complexes. Elles exigent une réflexion de haut niveau, une planification plus ciblée, une collaboration accrue et un suivi plus rigoureux. Mais elles offrent aussi des avantages que les ajouts individuels ne peuvent tout simplement pas apporter.

Dr Brad : En effectuant des recherches sur ce sujet, j'ai eu une révélation : malgré les bonnes intentions qui caractérisent ces ressources et services destinés à améliorer le bien-être individuel, il se peut que nous ne parvenions pas à nous attaquer aux problèmes systémiques. Le message sous-jacent est presque implicite : « Ce que nous faisons est bien, vous n'avez qu'à vous débrouiller seul. »

Docteur Jen : C'est exactement ça. Même involontairement, le message peut être perçu comme suit : « L'environnement est sain ; c'est votre capacité à le gérer qui pose problème. » Et cela peut être dévalorisant, voire insultant, pour les personnes qui rencontrent des difficultés en raison de problèmes structurels bien réels.

Un autre problème réside dans les promesses excessives et les résultats insuffisants. Un exemple courant est celui d'une organisation qui demande à ses employés de remplir un questionnaire sur le climat social ou la satisfaction, sans que rien de concret ne soit constaté. J'en ai fait l'expérience moi-même. J'ai rempli ces questionnaires, j'ai participé aux équipes d'analyse des résultats, d'identification des tendances et de formulation de recommandations, pour finalement entendre la direction répondre quelque chose comme : « On vous a compris. Vous êtes stressés. Alors, on va organiser des soirées pizza une fois par mois. »

Parallèlement, les thèmes de l'enquête sont les suivants : « Nous sommes débordés. » « Nous avons besoin d'un personnel plus stable. » « Nous avons besoin d'une grille salariale plus juste et plus transparente. » « Nous avons besoin de services de garde d'enfants abordables. » « Nous avons besoin de ressources en santé mentale auxquelles nous pouvons réellement avoir accès. » Une simple soirée pizza ne change rien aux véritables facteurs qui influencent la qualité de vie. Et les gens se sentent floués. Ils commencent à se demander : « À quoi bon se plaindre ? Quel est l'intérêt ? »

Je me souviens d'avoir fait partie d'une organisation où les internes et les résidents devaient suivre une formation annuelle obligatoire présentée comme un programme de « résilience ». Heureusement, beaucoup osaient dire : « Si on nous oblige à en subir une autre, on risque de tout casser. » En réalité, ils disaient : « Ce n'est pas un manque de ressources ou de résilience qui nous pose problème. C'est le manque de dignité humaine dans nos conditions de travail. » Il est déraisonnable d'attendre des gens qu'ils s'adaptent sans cesse, alors que ce sont les conditions de travail qui doivent changer.

Dr Brad : Alors, comment les normes culturelles, y compris les préjugés et les règles non écrites, contribuent-elles au bien-être et comment, au contraire, le compromettent-elles ?Docteur Jen : Les normes qui favorisent le bien-être sont celles qui traduisent les valeurs en comportements quotidiens cohérents. Par exemple, l'équité, la sécurité psychologique, une communication respectueuse et un leadership qui aborde les difficultés de manière systémique plutôt que de les ignorer.

Les normes qui nuisent au bien-être sont souvent les normes cachées, celles qui imposent une fatalité. Par exemple :

• récompenser le perfectionnisme au détriment de l'équilibre
• s'attendre à du stoïcisme (« ne jamais laisser paraître que vous transpirez »)
• tolérer les comportements abusifs des clients parce que « le client a toujours raison »
• dissuader les gens d'exprimer leurs besoins ou leurs préoccupations parce que cela est perçu comme « une affaire personnelle », « un signe de trop grande sensibilité » ou « un manque de courage ».

Voici un exemple concret : de nombreuses entreprises affirment valoriser la courtoisie et le respect. Très bien. Mais qu’est-ce que cela signifie concrètement ? Créer et maintenir une culture du bien-être exige des précisions : comment la courtoisie et le respect se manifestent-ils ici ? Quels comportements sont inacceptables ? Que se passe-t-il lorsqu’une personne se montre irrespectueuse, qu’il s’agisse d’un client ou d’un collègue ? Qui est habilité à intervenir, et comment ? Pour répondre à ces questions, il est essentiel que tous les membres de l’équipe participent, et non seulement quelques personnes désignées.

Car « nous valorisons le respect » ne signifie pas grand-chose si la norme réelle est de « faire profil bas », de « ne pas faire de vagues » ou de « tolérer la situation ». Et même si des progrès ont été réalisés en matière de communication ouverte sur la santé mentale et le bien-être, certains lieux de travail maintiennent une règle tacite selon laquelle il vaut mieux taire ces problèmes sous peine d'être jugé. Voilà un exemple de norme qui peut insidieusement entraver le bien-être, même au sein d'équipes par ailleurs performantes.

Dr Brad : Merci de vous joindre à moi pour cette conversation, Dr Brandt.